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a加k娱乐场会员注册-陈春花:全世界都在研究华为,因为它有一件东西别人没有

2020-01-09 13:05:57

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a加k娱乐场会员注册,优秀企业不太受环境的影响,可以在不同环境下保持可持续增长,比如华为、亚马逊,他们不讲历史只讲未来,关键就在于自我驱动。而成为一个自我驱动的企业,真正要解决的是什么?

“我非常担心你是一个2017年的人,你的思维还在1997年。”北京大学国家发展研究院教授、北大bimba商学院院长陈春花在近期的公开演讲中,对企业如何获得可持续性、成为一个自我驱动型企业需要具备的能力等问题作出了详细阐述。

口 述|陈春花

来 源|华章管理(id:hzbook_gl)

今天整个经营环境中不确定性太多,当不确定性出现的时候,对每个企业的挑战变得跟以前不同了。今天讨论一下创新的时代中企业如何自己做变革,这个话题对每个人都会有很多思考。

我最近五年来经常引用这句话,“不可持续是无法持续的”。为什么会引用这句话?因为我发现企业要做的最重要的事情是可持续性,但可持续性本身并不是由环境决定,因为环境会一直在变,如何保证环境在变的同时企业是可持续的,就有一个很重要的要求,要把可持续设计出来,但本来就设计成不可持续的当然就是无法持续的,这就是为什么要讨论自我驱动的概念,不确定性的环境中如何自己驱动自己是可以持续的,就是要讨论的基本话题。

我在研究优秀企业的时候发现,他们不太受环境的影响,他们可以在不同环境下保持可持续,他们因为什么做到的?我发现他们做到三件事:

第一,想尽一切办法做增长,最近看朋友圈在讲一个话题,企业具有的思维方式是增长型的思维方式,还是非增长型的。很多人会问,我的企业能不能做增长,怎么样去获得增长的机会,我会告诉他,企业本身要有一个思维逻辑,就是要增长。这些企业很大的特别是用增长来面对变化。

第二,持续变革自己,不断地用持续的变革让自己获取成长,在这种情况下他们改变自己的能力比其他的企业强很多,当拥有了自我改变的能力时,生长的能力也会体现出来。

第三,回归市场的逻辑。有人问我今天要不要真的理解互联网,我是不是离互联网比较远、互联网会不会给我带来焦虑,我的回答很简单,不管互联网离你远近、不管你熟不熟悉它,有一点你要接受,今天是一个互联网的时代,这就是市场规律,必须回到市场规律才能保持住市场中拥有的可持续性。

优秀的企业会清晰的做到这三点,他们有自我生长的内涵,自我生长的内涵最重要的是不断持续变革创新、不断持续自我更新、不断持续做自我转型。每一个阶段来看他,他都有全新的东西跟你沟通。

今天所有的管理都要重构,都要重新被确立。就像今天谈企业竞争力和五年、十年前给企业下竞争力定义完全不一样。十年前谈企业竞争力,一定会关注到规模、成本和品质,五年前谈企业竞争力一定会关注到创新,今天谈企业竞争力一定会关注到你对未来的能力,竞争力的内涵有三次巨大的变化。

十年前谈规模、品质、成本,你是有竞争力,五年前谈成本品质规模,你就被淘汰了,今天谈你有创新力也要被淘汰,因为今天更重要的是面向未来。我们一定要对所有的经营要素重新构建,对组织最大的要求也是要必须面对构建未来的能力。

今天获取持续成长的企业都在做四件事:

第一,有增长型的思维惯性。组织转型中遇到最大的挑战,不是战略、不是业务,其实是组织的思维惯性,这是最大的挑战。无论是亚马逊、华为、阿里巴巴、腾讯,这些企业最大的特点是他们不断的做新东西,很多大型的成熟企业习惯保持已有的经验,这两者有很大的区别,一定是增长型的组织思维惯性才可以。

第二,文化性和自驱动变革的文化,自己批判自己的文化,这个更难。很多时候企业是需要肯定自己的成功,但是今天要批判自己的成功反而做不断的变革。

第三,回归到市场的逻辑。

第四,能够管理不确定性。

怎么能够真正的变成自驱动的企业?

比如看华为,华为的增长非常强劲,现在不仅仅是中国的管理学者要研究它,全世界的管理学者都研究它,为什么它被这么多人关注,华为有一件东西是别人没有的,如果有机会去华为会发现,它不讲历史只讲未来,十几年前去华为我去看它的研发,发现讲的5g技术、芯片、软件接口一系列的储备和将要做的事情,那时候我们在用2g,我就说这个企业如果做手机肯定很厉害,那个时候我并不知道它要做手机,今天华为手机影响力大家是知道的。

你到这个企业交流听到最多的是对未来的想法,可是去其他的企业,同样是我研究的案例,一进去介绍的是它的历史,什么时候创立、里程碑是哪些、什么时间点做了什么,我就知道两个企业差异太大了。

亚马逊总裁贝索斯是世界第二富的人,原因在于亚马逊今天的市值,财富是可以说明问题的,更重要的是它回答了人类未来生活的基本方式。如果一个企业能够融合人类未来生活的基本方式,这个企业不太可能有不增长的情形。

很多人问我,到底怎么面对变化,大家记住,我给生意下过一个定义,什么是生意?生活的意义就是生意,所有好的生意都是回答了生活意义,只要能把生活的意义做到的生意一定是好的生意。如果你提供的产品、服务和商业模式是让大家觉得不方便不喜欢的,不能让生活品质和质量变得更好,我可以告诉不是你的对手淘汰你,而是生活本身淘汰了你。

这时候发现像亚马逊这样的企业为什么如此高的估值,就是未来的生活就是这样的,没人愿意买东西还要找收银员来结帐,你都不需要了,只要你来亚马逊无人超市就可以了。

表面上看技术、你的对手使你很紧张,今天帮你回归一下,跟技术和对手都无关,跟你对生活与时俱进有关,跟你对人最根本的需求有关,你要把自己所有的成功不成功的东西都要拿掉,不能够自我否定的变革你就是一个理念的巨人。

很多人讲变革讲的非常好,但是他总谈别人的变革,总是谈员工的变革、管理者的变革,很少讲自己,当他不能调整自己,就没办法真正的调整了,真正的调整一定是革自己的命,我相信两个东西最重要:

第一,要记住真正的变革不是外部的,一定是内部的,反复自我驱动。

第二,一定要思考的不是变革别人,而是思考如何变革自己。

在组织管理当中最核心的命题有四个:

第一,个人如何服从目标

第二,个人如何服从组织

第三,组织如何应对变化

第四,组织如何在环境中生存

回答这四个问题答案是明确的:

个人必须服从目标

个人必须服从组织

组织必须有弹性应对变化

组织必须在环境中寻找价值

但是互联网来了,第一个,人变得很强大。现在不是组织跟个人的话语权的问题,现在个人话语权也很强大,85、90后的员工随时辞职算不算任性?我说这不算任性而是正常,老板说这是正常的话我该怎么办?我说让组织变得他来一天都贡献价值,第二天走了也没问题,那就要问愿意不愿意以很短的时间建立信任,挑战在这里,能不能很短的时间跟员工建立信任,只有在信任下才可以创造价值,挑战就变了。更多人谈组织管理的时候是谈管控很难谈信任,你要改的是你自己,并不是其他的东西,以这个命题来讲这个概念。

人一定是流动的,人流动下如何让他发挥最大的价值,愿意不愿意从管控转向信任,可不可以建立信任的文化。真的变革是变自己,这是非常困难的。

要变自己的时候到底怎么变呢?也很清楚,如果不转型有可能就灭亡,所有的企业都会被重新的定义。有一个很重要的东西,用未来决定现在,某种意义上如果用未来决定现在你发现你的路是宽的,如果只是走着自己的方向路是窄的。把自己放在未来角度去看这些问题,而不是用未来的需求确定今天要做什么。

转型最大的挑战是什么?是用自己的思维方式和经验来判断未来。你的对手其实是你自己,我非常担心你是一个2017年的人,你的思维还在1997年,就像今天是高考40周年,如果没有高考绝对不会有我今天,今天早上发朋友圈:人生因知识改变命运。可是今天很多人讨论高考要不要取消?为什么讨论这个话题,就看你基于什么角度来讨论,作为一个普通的学生,最公平的竞争就是高考,但是如果不基于这个角度讨论,基于你的思维可能你认为它不公平,真正的问题是我们自己,同一件事一定是自己在决定。

很多人问我转型挑战是技术、对手、市场变化、顾客消费习惯改变吗?我说都不是,是你固有的经验和思维方式,因此对于今天的组织最大的资产是形成改变的希望,这是我离开新希望六合做的比较好的事。一开始要调,所有人说别着急你至少花半年时间再来调整,我说不行,我一个月就调了,你调了以后告诉我可不可以让我们运行一段时间再动,我说半年后再调,调到第五次他们问我什么时候可以不调了,我说没有不调这回事,第六次他们问我第七次什么时候开始调,他们问这句话我觉得没事了,因为他们觉得不调是不正常的。

你的组织拥有这个资产吗?你的组织是不是觉得改变和变化是最重要的,如果是这样的组织,我就不担心大家,这种调整是所有人都愿意接受的,大家觉得不调是奇怪的事情,我认为你就非常对了,这就是我需要大家真正理解的概念。

要成为自驱动的组织,核心是得向自己挑战,这是我在新希望六合任期给经理人写第五封信的标题,那时候已经开始做深度的变革。我给大家写封信必须要向自己挑战,这是整体改变,只用三年的时间去改,前面是整体改的构成要素,从意图到价值重构到营利到自己的资源到最后的新业务,是要全部调出来的。

很多人问做变革到底动什么,我说所有的东西都动,到了2015年整个管理层都调整,甚至整个结构都打碎全部重来。上面的一排并不是最难的因为是外部,最难的是下面一排,是支持要素,是下面五样东西全部要变,第一是技能要变,我们是个农业企业,整个技能都是农业领域,我们每年招大学生95%来源于农校,当我做转型做食品的时候我们连对市场讲话的能力都没有,只会跟养殖户讲话,我们无法跟消费者讲话,我跟人力资源部说,去招新员工,60%要来源于非农大学,如果没有60%的新员工来源于非农,知识技能就调整不过去,三年确实把这个改变了,现在新员工绝大部分来自于非农的学校。

很重要的部分是信息系统,信息系统最大的功能是形成共同的工作习惯,信息系统不是拿来做流程和审批,信息系统是拿来形成工作习惯的,如果能够用共同的工作习惯其实转型和调整是非常大的,组织平台、沟通系统、统一思想是支持系统要做的事情。

如果要做自驱动的企业,必须具备五个能力:

第一,是对管理者的要求,管理者必须是变革领导者

第二,是对员工的要求,必须是对的我跟我价值观要一致

第三,是对股东的要求

第四,是对组织的要求,把平台必须要打开

第五,文化不能是固守的文化

整个能力模型打造完我们可以做出根本性的改变,这种改变是能够真正的跟随到市场,能够真正跟随到市场的时候就可以成为驱动自我生长的组织,我就是要这个东西。

我们现在不是外部推动力不够,而是内部的阻力太大,所以才要求一定是自我驱动的组织,当成为自我驱动的组织,才可以做得到根本性的改变。我下面谈七点,这七点是我的新书《激活组织》的一部分核心内容:

第一,成为驱动自我生长的组织,第一要做的工作是把自己现在的结构打破,打破内部平衡。

现在很多企业内部太稳定了,一个特别稳定的内部结构是无法应对今天的变化的。举例,你能不能让更多的人在公司内部得到平台,而不是仅有10%的人得到平台。习惯上核心管理岗位就占员工的10%,把这个平衡打破,可不可以让百分之七八十的人都有机会,海尔做大了,六万人,每三个人就是一个组织单元,所以有两万的组织单元,会使得这么多人都有机会。你做不做得到,这需要打破平衡。

第二,调整文化,不能简单的用原有的组织文化,必须要赋予新的东西,今天非常多中国的企业文化是固守的,华为是不断的批判自己,把过去的东西扔掉。举个例子,能不能学会你不讲话让员工讲话,能不能每次开会的时候都是做一线业务的人发表意见,而是当官最大的发表意见,可不可以做到。

第三,设立新的激励,让真正做事情的人能够得到肯定。

第四,建成授权体系。我认为组织管理中,大家一直犯的错误是认为人是需要培养的,我今天也给出个观点,人其实是不能培养的,人一定是打拼出来的,不给他放在岗位上他一定不会长起来,那就得授权。

我一直在检讨,中国的家长和孩子长起来比较怪,主要的原因是家长太负责,孩子没机会得到授权,无法真正成长,就要到大学里再学,再到单位里再培养,发现一个人30多岁还觉得他年轻,这是巨大的错误,人最有创造力的时候是20几岁,到30多岁是综合素质最高,40多岁基本要被淘汰。核心创造力是20几岁,所有综合能力爆发最快的是30岁,到40多岁最好是退到二线。可不可以授权,不做授权就长不起来。

第五,设立全新的结构,所有的组织结构都是稳态的结构,可不可以设立一个动态的结构。

第六,跟更多人合作。

第七,领导者改变自己的角色。我试一下所谓知识内容付费,上课收费看多少人愿意交钱,我们就尝试新东西,决定回答领导者新角色我们到底应该怎么办,其中一个核心领导者能不能成为被领导者,如果今天是领导者你不能成为被领导者,你就无法驱动这个组织增长,今天当领导者是很难的,以前当领导者真的可以当领导者,可以做决定,可以决定很多的东西,今天当领导者最大的挑战是什么?可不可以成为团队一个成员能够成为被领导者。

自驱动的组织很大程度上是要经历这七个改变的,如果不经历这七个改变不会成为自驱动的组织,不成为自驱动的组织你就更加的困难。

今天讲这个话题,我的核心是想回答两个问题:

第一,一个自驱动的组织真正要解决的是什么?就是要变革自己,只有变革自己才能成为自驱动的组织。

第二,任何一个组织在今天都必须面对未来不是传承过去,如果要面对未来必须回归到未来基本规律中,我们看规律和市场的变化到底在什么地方。

我只是在回答这两个最基本的问题,我们也必须去回答竞争力的问题,今天的竞争力跟以前不太一样地方,它是生长的概念,不再是能力的概念,也就是说之前讲竞争力的时候其实是个积累,积累了很多东西就会有竞争力。我给出最后的观点,今天的竞争力是生长无限可能性,当竞争力是具备无限可能性的时候,你就是一个具有竞争力的企业,如果仅仅积累到经验、积累出来的竞争力,你的竞争力就要被淘汰。

最后跟大家分享一句话:每一次的生长其实都在创造着未来,所以你的竞争力必须是动态、必须是生长、必须是面向未来的能力,如果具有这样的能力,我就不担心你了,如果能够拥有这样的生长的力量,相信各位的企业也会拥有我最初提到的概念,可持续迅速发展,预祝各位一起生长!

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